Das Dagobertle aus Albhausen

Der Niedergang der Beromag

So mancher wirtschaftliche Flop ist auf die Verschwendungssucht und den Größenwahn des Managements zurückzuführen. Im Fall des schwäbischen Maschinenbauunternehmens Beromag trifft dies zweifellos nicht zu. Vielmehr galten bei der Beromag umgekehrte Vorzeichen: Firmengründer Berthold Roth erwies sich nach fast 30 Wachstumsjahren als zu sparsam, um sein Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten. Nach dem Beinahe-Konkurs des Maschinenbauers im Jahr 1979 fand ein Unternehmensberater der DLQ Consulting passende Worte: „Die Beromag wurde kaputtgespart.“

Der Anfang der Beromag gestaltete sich mehr als bescheiden. Im Jahre 1949 nutzte der damals 19-jährige Bauernsohn Berthold Roth die elterliche Scheune im schwäbischen Albhausen, um mit 60 Mark Startkapital eine Werkstatt einzurichten. Im Auftrag eines Stuttgarter Unternehmens bearbeitete er fortan Metallteile. Das Geschäft lief gut, und so weitete Roth seine Tätigkeit aus. Anfang 1951 stellte er seine erste Fräsmaschine her und gründete die Berthold Roth Maschinenbau-Gesellschaft (Beromag). Bereits 1955 beschäftigte das Unternehmen 20 Mitarbeiter, 1960 wurde die Hunderter-Grenze überschritten. Die hohe Qualität der Beromag-Maschinen sorgte trotz stattlicher Preise und eines hausbackenen Designs für eine starke Nachfrage. So beschloss Roth, sein Produktspektrum um Stanzmaschinen und später um komplette Metallbearbeitungsanlagen zu erweitern. 1976 stand die Beromag auf dem Höhepunkt ihrer Entwicklung: 3.500 Mitarbeiter erwirtschafteten knapp eine Milliarde Mark Umsatz bei 30 Millionen Gewinn im Jahr. Mit Tochter-Gesellschaften in den USA, Mexiko und Hong Kong war die Beromag nun ein Global Player geworden und zudem einer der bedeutendsten Maschinenbauer Deutschlands.

Der Beromag-Aufstieg war fast allein Berthold Roths Werk. Der Vollblut-Unternehmer lebte scheinbar nur für seine Firma und degradierte seine Mitarbeiter zu Statisten. Seinen Spitznamen „Dagobertle“ (in Anspielung auf die bekannte Comic-Figur) erhielt er jedoch nicht nur auf Grund seines wachsenden Reichtums. Vielmehr galt Roth genau wie Dagobert Duck als äußerst geizig. Sein Büro heizte er aus Kostengründen nur, wenn wichtiger Besuch anstand. Die Lokalpresse berichtete mit hämischen Kommentaren, dass Roth persönlich über den Büromaterial-Verbrauch der Verwaltung wachte. „Selbst die Bestellung einer Packung Büroklammern für 1,99 DM ist für Roth ein Ereignis von außerordentlicher Wichtigkeit“, berichtete die Zollern-Alb-Zeitung 1976. „Am liebsten würde er die Büroklammern gleich selber biegen, um Kosten zu sparen.“ Doch während Roth kostbare Zeit soagr als Parkplatz-Anweiser verschwendete, musste so mancher Großkunde froh sein, wenn er einen Platz im Terminkalender des schwäbischen Sonnenkönigs ergatterte.

Roths Mittelständler-Methoden, mit denen er die Beromag zum Erfolgsunternehmen gemacht hatte, stießen mit zunehmenden Wachstum immer mehr auf ihre Grenzen. Mitte der siebziger Jahre stürzte der fleißige Schwabe die Beromag damit in die Krise. Zunächst mehrten sich die Beschwerden über die schlechter werdende Qualität der Beromag-Maschinen, was schmerzliche Umsatzeinbußen zur Folge hatte. Doch anstatt die inzwischen veralteten Produktionsanlagen zu modernisieren, verordnete Roth seinem Unternehmen einen Sparkurs, der in einer Katastrophe mündete. Mehrere leitende Ingenieure, die der Beromag über Jahrzehnte die Treue gehalten hatten, verließen das Unternehmen, nachdem ihnen Roth den Kauf einiger neuer Maschinen verwehrt hatte. Die Beromag konnte nun die Wartung der bereits ausgelieferten Maschinen nicht mehr gewährleisten und verlor so weitere Kunden. Dann kriselte auch das wichtige US-Geschäft: Nachdem Roth ohne Rücksprache mit US-Niederlassungsleiter Lawrence Schroeder drei von dessen Mitarbeitern gefeuert hatte, schmiss Schroeder die Sache hin. Er hinterließ eine nicht zu schließende Lücke: Die Beromag-Umsätze auf dem US-Markt brachen von 80 Millionen Dollar im Jahr 1976 auf 5 Millionen im Jahr danach zusammen. Um die US-Niederlassung nicht schließen zu müssen, nahm Roth Kredite in Höhe von über 30 Millionen Mark auf. Zunehmend geriet die Beromag dadurch unter den Einfluss von Gläubigerbanken, die Roths Management-Methoden mit gemischten Gefühlen sahen.

1977 erwirtschaftete die Beromag Verluste in Höhe von 10 Millionen Mark und schrieb damit erstmals in der Geschichte rote Zahlen. Angesichts der finanziellen Probleme beauftragte Roth auf Drängen seiner Gläubigerbanken endlich eine Unternehmensberatung mit der Ausarbeitung eines Sanierungskonzepts. Beim Anblick der hemdsärmeligen Management-Methoden Roths schlugen die Berater von DLQ Consulting die Hände über dem Kopf zusammen. Sie empfahlen ihm, zunächst einmal ein professionelles Marketing und Controlling einzuführen. Außerdem legten sie Roth eine umfangreiche Modernisierung der „museumsreifen Produktionsanlagen“ (ein DLQ-Berater) nahe. Doch Roth wollte die Kosten für diese Schritte nicht tragen und setzte die Berater ohne Rücksprache mit den Banken vor die Tür. Mit einem Verlust von fast 100 Millionen Mark im Jahr 1978 stand die Beromag nun kurz vor der Pleite. Roth wollte weitere Sparmaßnahmen durchdrücken, doch seine Banken trauten ihm die Sanierung des Betriebs nicht mehr zu. Sie zwangen Roth, die Beromag an die US-Firma General Engineering zu verkaufen, die bereits seit Jahren auf diese Gelegenheit gelauert hatte. Der Kaufpreis betrug 5 Millionen US-Dollar, wodurch Roth wenigstens noch eine gesicherte Altersversorgung gewährt wurde. Einige Jahre zuvor hatten Experten den Wert der Beromag noch auf über zwei Milliarden Mark geschätzt.

In den Jahren darauf zeigte sich, dass General Engineering mehr auf die Kunden und die Patente der Beromag scharf gewesen war als auf deren Fertigungskapazitäten. Innerhalb von zehn Jahren reduzierte das US-Unternehmen die Belegschaft in Albhausen von 2.500 Mitarbeitern auf Null. 1989 wurde der dortige Standort geschlossen, etwa 200 Mitarbeiter wurden von der Stuttgarter Niederlassung von General Engineering übernommen. Berthold Roth, der bis 1979 nicht gerade als medienscheu gegolten hatte, wurde danach nie mehr in der Öffentlichkeit gesehen. 1988 starb er in Tübingen an den Folgen eines Sturzes vom Dach seines Hauses. Trotz seines Millionenvermögens hatte er für Reparaturarbeiten keine Handwerker engagiert, sondern war selbst auf das Dach geklettert.

Literatur

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